刘一手加盟费

公司战略
Goizueta战略计划也扩展了可口可乐的企业战略。该公司的私人咖啡和茶业务被出售，塑料制造公司和葡萄酒公司也被出售。1982年，可口可乐意识到电影和电视产业的增长潜力及其与营销的协同作用，于1982年收购了哥伦比亚电影公司。Goizueta表示，可口可乐将成为“饮料和娱乐行业的强势公司”。可口可乐也改变了它的装瓶网络。该公司鼓励管理不善的装瓶公司出售其管理权，并并购的方式出售大部分装瓶场所。从1980年到1984年，可口可乐公司50%的产品在特许经营权上发生了变化。可口可乐高管指出，该公司在此次收购中扮演了重要角色，而且在很多情况下，还为潜在买家提供了资金。该公司有时在新获得许可的装瓶公司中拥有股份，但记住要保持一个独立的装瓶网络。到1985年，可口可乐的装瓶厂只生产了焦炭产量的11%。
关于可口可乐的装瓶网络，这种变化自上世纪80年代初罗伯特·戈兹凯塔（Robert goizketa）以来一直持续。在80年代中期，可口可乐350家特许经营商中有150家提议转让其特许经营权。1986年，可口可乐回购了两个主要的特许经营权，这两个专营权分别为Beatrice和一家私人可口可乐装瓶公司j.t.Lupton所有，占美国可口可乐产量的15%，占Pepper博士产量的40%。对这两家公司的收购，使可口可乐自己的装瓶产量从11%提高到38%。
这些合并终导致可口可乐集团（CCE）的成立，并于1986年11月向公众出售其51%的股份。央企成立后，与供应商和销售渠道进行了新的谈判，以巩固主要市场，减少20%的劳动力，统一配送和原材料采购，以降低成本。1986年和1987年，央企每箱焦炭的净价下降了2.5%。1989年，央企收购苏妥比1986年多了20%，整个80年代末，央企出纳一直不稳定。
1980年底，可口可乐建议用“主瓶合同”取代其特许经营协议，降低固定糖浆价格和可口可乐商标使用费。到89年底，新合同覆盖了美国70%的可口可乐产量。在78年至89年间，新合同下的装瓶公司的可口可乐糖浆价格上涨了约60%。

1、初步联系，确定基本合作意向；

2、如实填写客户登记表，建立客户档案；

3、预约面谈，双方介绍项目及各自情况；

4、刘一手合作者提供必要的信息并申请合作；

5、对合作伙伴进行全面调查评估；

6、选址、确定经营地点、区域等内容；

7、签订合作合同、装修合同、材料经销合同；

8、合伙人应相应的特许经营费、特许经营费和品牌提升/提升费；

9、合作者应制定刘一手公司的经营政策、目标和计划；

10、刘一手连锁店的装修、设备安装、员工招聘和培训；

11、个合作伙伴和关键管理人员需要到公司进行开业前培训；

12、连锁店筹备后，申请开业并验收；

13、试运营3-5天；

14、正式开通；

15、后续长期运营支持服务。